Lost in… la pensée managériale avec François Dupuy

Devant la publicité, y compris le « bouche à oreille » (enfin les échanges sur les réseaux sociaux comme LinkedIn), j’ai craqué et acheté « Lost in Management : La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle » et « La Faillite de la pensée managériale : Lost in management, vol. 2 » de François Dupuy. C’est tellement facile avec mon ebook qu’en deux clics, c’était fait alors que si j’avais été dans une librairie, j’aurais probablement acheté le premier tome uniquement, pensant revenir chercher ensuite le second… Finalement, dommage pour la librairie et tant mieux pour l’auteur, car il n’est pas si sûr que j’aurais acheté le second tome. Comprenons-nous bien, je n’ai rien contre l’auteur mais j’aurais aimé lire des pistes de solution et des exemples plus positifs… mon côté fleur bleue, sans doute.Faillite managériale François Dupuy

Si le CV de l’auteur ne mentionnait pas une formation grande école, je me serais demandé s’il ne souffrait pas d’un complexe d’infériorité tant il pleure la méconnaissance de la sociologie par les managers de nos entreprises. Les consultants en prennent aussi pour leur grade, bien qu’il base son récit sur son expérience de consultant mais totalement orienté sociologie. Peut-être que j’aurais préféré suivre une conférence ou un exposé de sa part que de lire ce que les titres annoncent, un contenu du côté des forces obscures des entreprises… Ca ne m’aurait pas dérangé si j’avais trouvé les recettes pour faire jaillir la lumière et transformer une ambiance délétère en ambiance de travail. A croire qu’en France, nous sommes très bons pour dresser des diagnostics, surtout pour dire ce qui ne va pas et pourquoi, moins pour dire ce qui va et pourquoi ça va…

C’est donc, encouragé par des critiques positives, imaginant une excellente continuité avec les démarches positives de Speed of Trust ou de la sociodynamique, que je me suis donc lancé dans la lecture des deux tomes. Mais, je me suis vraiment fait violence tant les exemples relèvent de « failure quotes » si éloignées de « success story ».

Dans le premier tome, je reconnais quelques vérités de mes expériences passées qui fondent le diagnostic du sociologue :

« abstraction du discours managérial »

« Plus l’entreprise cherche à les contrôler et à leur « mettre la pression », plus les salariés, cadres y compris, se réfugient dans des investissements alternatifs, la famille par exemple, qui viennent compenser la dureté du monde du travail. »

Cette dernière citation me rappelle d’ailleurs une introduction d’Isaac Getz sur l’entreprise libérée et le fait que si l’entreprise ne sait pas séduire ses équipes, ces dernières s’épanouiront en dehors de l’entreprise.

L’auteur insiste sur le caractère endogène des organisations, sur une forme de confort qu’on les manageurs à traiter les problèmes internes plutôt que les problèmes externes.

« Résumons : nous avons constaté, en début d’analyse, que les acteurs de cette organisation sont, bon an mal an, heureux. Ce bonheur tient avant tout à la protection offerte par la forme segmentée et séquentielle du travail qui caractérise la Direction. Mais il s’obtient au prix de toutes les dérives évoquées. Le choix – car c’en est un – a été de privilégier la logique interne (endogénéité) au détriment de celle de la mission à accomplir (exogénéité), sur un mode qui n’est pas sans évoquer celui des administrations publiques. On a à nouveau « laissé filer le travail ». »

 

SI je partage parfois ce qu’écrit François Dupuy, comme « le sous-travail était autant le résultat d’un laxisme des dirigeants que d’une « paresse » de ceux qui le pratiquent. », je m’interroge sur les solutions pour lutter contre ce phénomène, réduire le caractère endogène et s’intéresser aux problèmes externes pour éviter de voir l’entreprise dépassée. Le changement ne peut se produire qu’avec une « crise majeure », produite par l’externe : « Le laisser-aller d’hier rend le coût du changement prohibitif aujourd’hui. ». C’est bien triste, même si je préfère lire cela dans des œuvres de sciences fictions plutôt que dans la vie réelle.

Le sociologue décrit donc une entreprise tournée vers elle-même ou plutôt tournée vers le top management : « Aussi l’encadrement de cette Direction est-il tourné bien davantage « vers le haut », vers ceux qui demandent le reporting, que vers le bas, vers l’organisation elle-même. » Là encore, pas d’indice pour changer cela, tout en faisant en sorte que si le regard se portait vers le bas, il faut aussi qu’elle se porte sur l’environnement externe. Et il poursuit : « c’est simplement que personne, du haut en bas, ne montre l’exemple. » ou encore en affirmant que les services relations clients ne répondent plus aux exigences externes mais aux processus internes de l’entreprise.

On peut évidemment lire les illustrations de l’auteur comme des contre-exemples, comme les pratiques à éviter pour améliorer… améliorer quoi au fait ? on est effectivement presque perdu dans la lecture de ce livre multipliant les échecs… soudain un conseil qui me rappelle à mes précédentes lectures :

« ce qui va permettre la confiance, c’est la réduction de l’incertitude des comportements »

Mais cette lueur va très vite s’estomper : « La traditionnelle implication au travail, fruit d’une confiance jamais trahie, se heurte brutalement à des demandes pressantes et croissantes, ce qui produit au choix découragement, retrait, détresse et souffrance. »

Seul moyen de changer cela, la crise : « Quand on a laissé filer le travail ou le client, on s’est créé des handicaps bien difficiles à surmonter, auxquels on ne s’attaque que poussé par la nécessité. »

C’est tellement sombre que je me suis offert une parenthèse dans la lecture de « Lost in management » pour ne pas déprimer en lisant quelques passages de « Amour, Poésie, Sagesse » d’Edgar Morin (notes de lecture à suivre). Après cette bouffée d’air, j’ai repris ma laborieuse lecture.

Retour dans les mauvais exemples, donc et un nouveau conseil surgit :

« pour être efficace, il faut « tuer » les monopoles internes, introduire un haut degré de coopération – appelé ici de façon plus réaliste « confrontation » –, multiplier les lieux et les occasions de négociation. »

OK, super ! Et comment fait-on ? Comment multiplier « les occasions de négociation » quand plus haut (dans le livre), l’auteur charge la multiplication des réunions… internes (évidemment).

Finalement, le premier tome qui charge les entreprises « endogènes » conclue sur :

« L’enjeu, ce sont bien les hommes, et non « tout le reste », qui ne constitue que l’apparence de l’entreprise. »

Alors évidemment, on ne peut être d’accord qu’avec les très rares conseils, les très rares moments positifs mais l’auteur n’apporte finalement dans ce tome aucune solution pratique, ni pour un dirigeant, ni pour un manager.

Déçu par la lecture du premier tome, j’ai failli ne pas ouvrir le second… Monsieur Dupuy est très compétent pour dire ce qui ne va pas mais comment faire retrouver le plaisir de travailler au-delà du devoir aux salariés des entreprises ? Si le tome 1 est un diagnostic, peut-être que le tome 2 est un plan d’actions.

Oulalala… ça commence par quelque chose comme nous sommes tous des lapins crétins !!! Comment peut-on travailler dans une entreprise sans avoir fait de la sociologie ? Mince, j’ai fini « Amour, Poésie, Sagesse »… Je me force donc… après tout je lis aussi pour développer et entretenir ma modeste culture :

« Eh bien je prétends qu’il y aurait beaucoup à apprendre de la renonciation à l’universalité de l’Empire romain au IVe après Jésus-Christ et du transfert de cette vocation universelle au catholicisme à travers les Pères de l’Église. »

Là encore, je partage certaines remarques comme :

« les militaires ne se privent pas d’aller chercher dans les batailles du passé des idées pour celles d’aujourd’hui et de demain, même si en apparence les technologies doivent renvoyer César et Napoléon dans les brumes d’un enseignement secondaire vite oublié. »

Parmi les nombreuses entreprises ou institutions que j’ai visité à travers le monde quand je travaillais sur la modernisation des activités opérationnelles de deux grands groupes énergétiques entre 2002 et 2007 (finalement, moi aussi, je peux valoriser à la consultant mon parcours pro), je reste admiratif devant les enseignements pris auprès des militaires ou des sapeurs pompiers de Paris.

Mais l’auteur insiste sur l’incompétence des managers voire des dirigeants :

« Se soucie-t-on dans le monde de l’entreprise de ce désert culturel ? Très peu à vrai dire. » C’est sans doute vrai dans de nombreuses entreprises ou activités. Personnellement, j’ai le plaisir de travailler avec un « patron » qui offre mensuellement des moments de culture managériale en faisant intervenir des gens de l’acabit de F Dupuy. En plus de renforcer la culture des managers, c’est sans doute aussi un lieu de négociation entre les métiers pour décloisonner les équipes comme le suggère le tome 1 de « Lost in Management ».

Le sociologue poursuit sa charge sur en opposant la « connaissance élaborée » qu’il affectionne (moi, je comprends, sociologie) et la « connaissance ordinaire »…

C’est une souffrance, peut-être parce que je me sens subitement atteint d’une « connaissance ordinaire ». Heureusement, mon ressenti sur le premier tome est confirmé par l’auteur lui-même :

« En d’autres termes, le premier volume a montré, pour le dire d’une formule lapidaire, ce qui ne va pas. Le second volume s’enfonce plus en profondeur dans le « pourquoi » ça ne va pas, en ancrant la démonstration sur une discussion des thèmes dominants du management contemporain qui, redisons-le, n’est pas très différent de celui qui l’a précédé. »

S’en suit une longue dissertation entre structure et organisation, comme une démonstration de l’importance d’avoir une culture élaborée. C’est intéressant mais avec l’expérience (même courte dans une grande entreprise), même si le vocabulaire n’est pas précis, un manager fait vite la différence. Avec étonnement, je constate que l’auteur nous sert du « Des études sérieuses ont montré que ». Les études permettent d’accréditer des thèses mais en cherchant bien, on peut aussi trouver des antithèses fondées sur des études tout aussi respectables.

Il est vrai qu’en dehors d’entreprises fortement tournées vers l’innovation et qu’on constate que « la logique dominante consiste à ne résoudre que les problèmes qui se posent. Évoquer ce qui pourrait advenir si…, c’est créer des problèmes là où il n’y en a pas. » Je crois alors comprendre que l’auteur évoque enfin des pistes et là encore, retour à mes précédentes lectures sur la confiance : « Charles Feltman (…) définit quatre comportements qui constituent les piliers de la confiance : la sincérité, la fiabilité, la compétence et le souci des autres. » On retrouve en partie les fondamentaux et les comportements proposés par S MR Covey.

Petite charge pour les communicants : « Y répondre par des slogans élaborés par des communicants pour qui le verbe prime sur le contenu témoigne de l’incompréhension, de l’inculture ou du désintérêt de ceux qui les lancent et de ceux qui les reprennent à leur compte. » suivi d’un conseil : « Il faudrait surtout dire moins et faire plus. »

Est-ce que l’objectif de l’auteur est de faire sortir du déni certains dirigeants ? Dépeint-il certaines entreprises pour qu’elles se reconnaissent pour se remettre en question ?

« deux modèles de culture qui n’étonneront personne : le modèle bureaucratique, celui des administrations publiques pour faire bref, marqué par l’incapacité d’anticiper, le refus du risque et le manque de créativité ; le modèle dit « évolutif », qui privilégie le goût du risque, la confiance et l’amour de l’action. »

Puis c’est au tour des business schools comme il avait pu critiquer les pratiques de certains hôpitaux…

A la question « Est-ce de la naïveté de considérer que le trio « paresse intellectuelle-inculture-connaissance ordinaire » doit et peut être remis en question ? », tout le monde veut répondre NON mais comment ? pas de réponse… pas d’exemple pour provoquer prise de conscience ou début de dynamique en ce sens.

Ce deuxième tome se conclue sur : « L’instauration de la confiance dans les relations pourrait jouer un rôle semblable à celui tenu par l’amélioration de la sécurité dans quelques entreprises. »

 

Est-ce que ces deux livres m’ont permis de passer d’une « culture ordinaire » à une « culture élaborée » ? Je ne crois pas… Est-ce que j’ai trouvé des outils intéressants à partager ou à mettre en œuvre ? Non…

 

Evidemment, je laisse chacun se faire une idée en lisant ces livres mais j’invite chacun à positiver, à ne pas se laisser obscurcir les idées, à ne retenir que les rares points positifs d’une intelligence collective au service d’un bien commun. Espérons que l’auteur proposera d’ailleurs un tome 3 pour répondre cette fois à la question « comment » et si possible, « comment agir sans attendre une crise ».

Première course connectée by UNICEF & Running Heroes

Le monde des objets connectés fait beaucoup parler de lui dernièrement, car il nourrit l’espoir de contribuer à la relance de l’économie. Internet de l’objet par ci avec SigFox, par exemple. Bracelets connectés par là, sans parler de nombreux projets autour du cerveau comme par exemple, Melomind et bien d’autres.

Les initiatives se multiplient aussi bien pour le fun qu’avec des applications industrielles, et c’est heureux.

D’autres font profiter (et se font connaître) des associations ; c’est le cas de la plateforme sportive Running Heroes avec la première course connectée au profit de l’UNICEF. Excellente idée qui a permis de réunir virtuellement 5552 participants dans 36 pays pour récolter plus de 109 000 € pour vacciner des enfants.

Equipe H&Co pour la première course connectée du 19 avril 2015

Equipe H&Co pour la première course connectée du 19 avril 2015

Bravo pour cette magnifique initiative, bravo à notre petite équipe. D’après le classement, notre équipe se classe 1724 sur 1814 alors qu’à l’entraînement, nous sommes classés 424ème et en don 599ème.

A la vitesse de la confiance !

The SPEED of Trust: The One Thing that Changes Everything (Covey, Stephen M.R.;Merrill, Rebecca R.)

The SPEED of Trust: The One Thing that Changes Everything (Covey, Stephen M.R.;Merrill, Rebecca R.)

Stephen MR Covey nous invite à réfléchir au management par la confiance à travers ce livre exceptionnel. Je suis même réducteur en écrivant « management par la confiance » puisque l’auteur propose d’étendre son analyse à un style de vie qui touche tous les domaines :

« There is one thing that is common to every individual, relationship, team, family, organization, nation, economy, and civilization throughout the world—one thing which, if removed, will destroy the most powerful government, the most successful business, the most thriving economy, the most influential leadership, the greatest friendship, the strongest character, the deepest love. (…) That one thing is trust. »

 

Stephen MR Covey incite à développer la confiance dans toutes les situations et motive cela en expliquant que la confiance permet de réduire les coûts et de construire plus rapidement :

« When trust goes down, speed will also go down and costs will go up. ↓ Trust = ↓ Speed ↑ Cost When trust goes up, speed will also go up and costs will go down. ↑ Trust = ↑ Speed ↓ Cost »

Selon lui, la formule qui dit que les résultats sont égaux à la stratégie multipliée par son exécution (R = S x E) est incomplète. Il manque un paramètre : la Confiance.

« (S × E)T = R ([Strategy times Execution] multiplied by Trust equals Results) »

L’auteur pousse les comparaisons financières jusqu’à soutenir que, selon le niveau de confiance, une organisation (ou une relation personnelle) peut être taxée ou toucher des dividendes.

Par exemple, il illustre de la façon suivante :

  • Si aucune confiance n’existe, la taxe s’élève à 80%. Dans une organisation, cela se traduit par une hiérarchie redondante, du micro-management, … Dans une relation personnelle, des agressions verbales se font courantes, par exemple.
  • Si le niveau de confiance est très faible, la taxe vaut 60%. Dans une entreprise, ce sera le règne du temps perdu à prendre des décisions. Les employés sont également malheureux (je prends cet exemple, parce qu’on verra plus tard l’importance de son contraire. Dans une relation personnelle, on se renvoie constamment les erreurs passées, le climat reste suspicieux…
  • La taxe à 40% s’explique dans une organisation par des agendas cachés ou encore avec des jeux politiques marqués par des alliés et des ennemies. Dans une relation personnelle, on retrouve des phénomènes d’omission.
  • A 20% de taxe, les organisations présentent encore des hiérarchies inutiles, donc encore un peu de redondance et des procédures à tout va. Dans une relation personnelle, il reste souvent des incompréhensions, des tensions.
  • Lorsqu’il n’y a ni méfiance, ni confiance, on trouve des organisations ou relations personnelles saines. La tolérance fait son œuvre.
  • Si les dividendes s’élèvent à 20%, on trouve alors des organisations qui travaillent de manière collaborative, font preuve d’innovation également. Dans une relation personnelle, les personnes communiquent positivement.
  • A 40% de dividendes, les organisations communiquent de manière transparente, sans effort, favorisent l’engagement, la loyauté, … Dans une relation personnelle, la joie est de mise tout comme l’excitation.

 

Stephen MR Covey illustre ses convictions par des exemples aussi bien de sa vie personnelle que d’expériences en entreprise. Et c’est plutôt convaincant ! Des exemples ou aussi des contre-exemples : « There are many reasons for disengagement, but one of the biggest reasons is that people simply don’t feel trusted. »

A partir de là, il explique comment agir pour gagner la confiance ou la reconquérir. J’ai surligné tant de conseils ou d’exemples qu’il est impossible de tout reprendre ici. C’est aussi imagé par des proverbes surprenants parfois : « French proverb “Fish discover water last.” »

 

L’auteur propose de découvrir ce qui fonde selon lui la crédibilité. 4 fondamentaux : l’intégrité, l’intention, les compétences et les résultats. Ces 4 mots suffisent à eux-mêmes. Je ne soulignerai que le quatrième : résultats. Si on garde en tête la formule  (S × E)T = R, on retiendra alors que délivrer des résultats permet d’augmenter la confiance. Et pour avoir des résultats, il ne faut pas avoir peur d’oser, ni de se tromper :

« In commenting on the process of perfecting the lightbulb, Thomas Edison said, “I didn’t fail ten thousand times. I successfully eliminated ten thousand materials and combinations that didn’t work.” »

 

Stephen MR Covey complète ces 4 fondamentaux avec 13 comportements, pour lesquels je reprends une citation (parmi les passages que j’ai cornés sur mon kindle) :

  1. Talk Straight « “Talk Straight” is honesty in action. »
  2. Demonstrate Respect : « Demonstrate Respect is based on the principles of respect, fairness, kindness, love, and civility. »
  3. Create Transparency : « Tell the truth in a way people can verify. Get real and genuine. »
  4. Right Wrongs : « The reality is that everybody makes mistakes. The issue isn’t whether you will make them, it’s what you will do about them. It’s whether you will choose the path of humility and courage or the path of ego and pride »
  5. Show Loyalty : « you look at everyone out there and all they did to contribute, and you give them the credit, attribution, recognition, acknowledgment, and appreciation. »
  6. Deliver Results : « I learned it’s most effective to give the best opportunities to the big producer who doesn’t talk instead of the big talker who doesn’t produce. »
  7. Get Better : « seek feedback, and learn from mistakes. »
  8. Confront Reality : « You rarely gain anything by shutting out the very people who are in the best position to help you solve the challenges and problems you face. »
  9. Clarify Expectations : « it’s wise to look at three variables—quality, speed, and cost—and realize that you can usually pick any two, but not all three. »
  10. Practice Accountability : « As the Russian proverb says, “Success has many fathers while failure is an orphan.” »
  11. Listen First : « when you Listen First, you get insight and understanding you wouldn’t have had. You make better decisions. Also you show respect. You give people psychological air. And the impact on trust is amazing. »
  12. Keep Commitment : « when you make a commitment, you build hope; when you keep it, you build trust. »
  13. Extend Trust : « Extend Trust is based on the principles of empowerment, reciprocity, and a fundamental belief that most people are capable of being trusted »

 

Pour un livre de développement personnel, c’est une excellente lecture qui dynamise ! On pourrait se dire qu’en France, ça ne marcherait pas ! Pourtant, on commence à parler d’entreprises libérées. Par exemple, dans Challenges du 19 février 2015, Jean-François Zobrist est cité en exemple comme ancien directeur de l’entreprise FAVI « qui croit que l’homme est bon. ». Il nous dit : « la confiance rapporte plus que le contrôle ». Cela rappelle aussi les travaux de sociodynamique de JC Fauvet. Faîtes le test en cherchant dans YouTube « entreprise libérée », vous verrez le nombre de vidéos et même une chaîne dédiée à ce sujet.

 

Ne restez pas SOT, lisez Speed Of Trust !

Le Temps des Hommes II par l’Institut de Sociodynamique

Ces derniers mois, je me suis investi modestement pour mieux comprendre ce qu’est cette « science de l’action », la sociodynamique ; peut-elle m’aider à avancer plus vite dans ma belle entreprise, à rendre un meilleur service à mes clients, à partager mes convictions autour de projets, …

Le Temps des Hommes II - Institut de la Sociodynamique

Tout d’abord, j’ai partagé quelques soirées de « travail » avec de remarquables personnes. Quand on veut sortir de son univers, il suffit de mettre le pied dans l’univers d’à côté. D’ailleurs, c’est plutôt un portail qu’un univers, puisque l’objet des réunions était de découvrir les expériences de plusieurs entreprises ou administrations qui ont mené des projets avec succès grâce à des concepts et outils inspirés par la sociodynamique de JC Fauvet. Le sujet de notre petit groupe : la stratégie des acteurs.

Ce 5 février 2015, le président de l’université de Dauphine a accueilli quelques 700 personnes venues écouter ce sujet ou encore une table ronde sur l’auto-organisation et l’intelligence collective. Voici quelques photos de l’événement.

5 février 2015 - Cécile Guinnebault

Trois témoignages ont démontré qu’investir dans l’homme est source de performance et de changement. Le « truc », c’est de trouver les bons leviers pour mobiliser et libérer les énergies.

 

5 février 2015 - ChigotEtre heureux au travail pour que la performance soit au rendez-vous ! La table ronde suivante a également revisité la pyramide de Maslow en plaçant au sommet le « besoin d’aimer ». Cocasse, quand parmi les témoins, on a écouté avec attention l’auto-organisation développée au sein des armées françaises.

Après la troisième table ronde, Michel Bon, qui a assisté à l’intégralité des échanges, s’est levé pour conclure avec humour et rappeler aux participants : « Votre devoir n°1 : faire grandir les autres ».

Michel Bon

 

 

Jacques a dit : « Devenir Soi » !

Devenir SoiEt voici ma première lecture sur mon Kindle, si je n’ai pas pu plier les pages, c’est quand même plus facile puisque tout ce que j’ai pu surligner est enregistré dans un fichier. Pour les citations, un copier-coller suffit.

Le dernier livre que j’ai lu de Jacques Attali m’avait déjà fait constater qu’il écrit régulièrement sur un modèle : un diagnostic sombre du passé, un présent qui nous conduit vers un avenir médiocre sauf si… Sauf si on réagit !

« Dans un monde aujourd’hui insupportable et qui, bientôt, le sera bien plus encore pour beaucoup, il n’y a rien à attendre de personne. Il est temps pour chacun de se prendre en main. »

En relisant mes notes de « Survivre aux crises », je m’étonne que le récit ait évoqué les mêmes souvenirs qu’à l’époque : « Carpe Diem », Morrison, … C’est un autre chanteur qu’il cite dans les exemples de gens qui ont pris en main leur destin : Kurt Cobain !

« Après l’échec de ses premières formations, entre 1985 et 1989, il rassemble ceux qui finiront par former le groupe Nirvana avec lequel il sort en 1989 l’album Bleach ».

 

Le diagnostic et l’avenir qu’il pose sont des plus sombres. Le vocabulaire choisi relève de la prophétie :

« L’ascension du Mal semble inéluctable. »

Jacques Attali nomme celles et ceux qui se laissent vivre les « résignés-réclamants » :

« ils sont consommateurs égoïstes de services publics qu’ils ne songent plus eux-mêmes à rendre aux autres. » (j’étais obligé de souligner ce passage sur les services publics)

« Par peur. Par paresse. Par passivité. Ils survivent au mieux, trouvant parfois de minces bonheurs dans les anecdotes de leurs destins. »

 

Cette fois, l’auteur pointe des expériences positives, des étoiles au milieu de ce ciel sombre. Il cite des artistes, des entrepreneurs, des bénévoles, … Il faut agir par soi-même, sans rien attendre des autres. Mais ce n’est pas parce qu’on a rien à attendre des autres, qu’il ne faut pas faire attention aux autres. Il multiplie les exemples aussi bien dans le temps que dans l’espace. L’auteur est intarissable et sa culture est incommensurable.

L’idée est donc « d’être aussi utile aux autres, et d’aider le monde à échapper à l’irrésistible ascension du Mal. »

Alors, si tu as de l’énergie, Jacques Attali propose, comme Nietzsche avec son « deviens ce que tu es », de « Devenir soi » : « il faut surtout agir, au lieu de rêver à un avenir meilleur sans le provoquer ».

Jacques Attali nous invite à comprendre ce qui nous freine, qui nous maintient dans notre « confort de l’aliénation » parce que, dit-il, « le monde appartiendra à ceux qui osent et oseront refuser d’être « résignés-réclamants » pour prendre le pouvoir sur leur propre vie ». Il trace un chemin en 5 étapes : « Prendre conscience de son aliénation », « se respecter et se faire respecter », « Ne rien attendre des autres », « Prendre conscience de son unicité » et « se trouver, se choisir ».

Facile et rapide à lire, chacun trouvera sa recette et qui sait, se lancera peut-être à la conquête de sa lumière !

Al quaida en France, Samuel Laurent

Pour une raison que j’ignore, on m’a prêté ce livre. Sans doute, est-ce le résultat d’une discussion sur l’actualité lors de la pause déjeuner. Merci pour cette lecture intriguante.

Je n’ai pas corné les pages pendant mes commutations pour rendre le livre en état mais j’ai pris en note quelques citations. Certaines pourraient être entendues dans le monde de l’entreprise pour les fanas de la concurrence en océan rouge.

« Un vrai soldat s’adapte aux stratégies de son ennemi. » (entretien de l’auteur avec Abou Youssef en Somalie)

D’autres n’auraient pas le même sens si elles n’émanaient pas de terroristes.

« Intégrer une cellule clandestine demande 4 qualités. La motivation, la fiabilité, la discipline et l’intelligence. » [remplacer cellule clandestine par organisation politique, association, entreprise, …]

 

La démarche de l’auteur demeure pour moi un mystère. Si je peux comprendre son besoin de se mettre en danger ponctuellement, ce livre pourrait lui faire courir un danger perpétuel. Quel intérêt quand son discours peut ne pas convaincre ses lecteurs ou sa cible ? Qui est-elle d’ailleurs ? Les politiques ? La DGSE/I ? Al-Quaida ?

Tout au long du livre, il se dit neutre et sans jugement. Pourtant… Mais, au final, que faut-il retenir ? La peur ? Se convertir ? Virer les gens de la sécurité intérieure ?

« Ils délaissent le monde réel et se réfugient derrière leurs super ordinateurs. » (cette phrase aussi, on peut la prêter à d’autres, des auditeurs ?)

« La technologie rend nos espions paresseux, elle leur fait perdre de vue l’essentiel : le courage et l’efficacité. »

Jugement de l’auteur sur son pays ?

« Pendant que la France se bat au Mali, eux sapent les fondations du pays sans être inquiétés. De l’intérieur. »

L’auteur livre un diagnostic qu’on doit croire sur parole puisqu’aucune photo n’illustre ses découvertes. Et si c’était la sécurité intérieure qui l’avait promené pour lui faire peur ? Pour le convaincre d’arrêter de se prendre pour un super espion ? Après tout, pourquoi devrais-je avoir plus peur de mon entourage en pensant qu’il y a peut-être des terroristes alors qu’il y a peut-être aussi des espions ? Une chose est sure, je suis entouré d’héros du quotidien.

Une autre déception est que Samuel Laurent n’explique pas comment sont embrigadés tous ces futurs martyres. Comment arrive-t-on à penser ainsi :

« Si les infidèles tentent de leur barrer la route, nous frapperons si fort qu’ils en resteront pétrifiés. »

« Nous faisons la guerre à ceux qui veulent empêcher l’avènement de ce monde parfait. »

Persuader quelqu’un d’offrir sa vie pourrait être utile à de bonnes causes. Aucune piste réelle sur ce point. Qu’est-ce qui peut faire que quelqu’un parte en Syrie en abandonnant tout (même s’il y a peu à abandonner) et revienne avec une autre vie, falsifiée, dans l’attente d’une mort pour une cause  peu partagée ? L’auteur nous livre un rapport de chefs. Il a rencontré ceux qui ne mourront pas parce qu’ils pilotent les agents dormants. On comprend qu’ils mobilisent agent par agent mais pas nécessairement des foules… Aimer un dieu au mépris de sa vie, pourquoi pas mais au mépris de celles des autres…

J’ai même parfois eu l’impression que l’auteur admirait le talent des émirs rencontrés.

« Sa grande vivacité intellectuelle et son esprit brillant me paraissent difficilement conciliables avec la foi inébranlable et impossible à questionner qui l’anime. » (entretiens avec Anjem Choudary, imam à Londres)

Facile à lire, le récit est intéressant mais finalement ne présente pas la force d’une fiction, ni celle d’une solution à un problème… Pas de prix Nobel de la paix.

Cité de la Réussite 2014

C’est à l’occasion d’un travail de veille que j’ai découvert, après quelques rebonds netiques, l’événement « La Cité de la Réussite ». Le programme de l’édition 2014 autour de l’audace promettait de beaux sujets et de belles personnalités avec plusieurs conférences en parallèle. La déception surmontée face à l’absence d’un Alexandre Jardin, par exemple, je ressors grandi en découvrant de nouveaux noms. Par exemple, il faudra que je m’achète le « Petit éloge de la gentillesse » d’Emmanuel Jaffelin.

J’ai aussi découvert les magnifiques amphithéâtres de la prestigieuse Sorbonne. Salles et mobiliers sont magnifiques mais honnêtement, resté assis sur des bancs en bois plusieurs heures… ça fait mal ! J’ai forcément pensé à Petite Poucette et les descriptions des décalages entre le système éducatif et notre époque.

Cité de la Réussite 2014

Voici mes quelques notes et impressions de 2 des 3 conférences auxquelles j’étais inscrit, pas nécessairement rapportées dans l’ordre chronologique des discussions.

 

La Ville audacieuse, comment l’inventer ?

Initialement, Anne Hidalgo devait faire partie de la table ronde. Voir la maire de Paris défendre son projet et sa ville motivait ma venue… malheureusement, son absence fut remarquée au moins le temps de remplir la salle.

Pour discuter de la Ville audacieuse, l’organisateur avait réuni :

  • Sophie BOISSARD, Directrice générale déléguée Stratégie & Développement, Préfiguratrice de la branche Immobilière SNCF
  • Vincent CALLEBAUT, Architecte
  • Cédric KLAPISCH, Réalisateur
  • Tristram STUART, Historien, activiste

Le mélange était intéressant et j’ai pris plaisir à me laisser surprendre par l’audace réelle de Callebaut et Stuart.

Cédric Klapisch m’est apparu comme un spectateur. Évidemment, il a défendu l’audace de certains architectes tout en critiquant les processus de décision ne laissant pas toujours la place à la modernité. Selon lui, le projet retenu au forum des Halles (la Canopée) n’était pas le meilleur projet. Il pense que le centre Georges Pompidou n’aurait jamais vu le jour si dans les années 70s la démarche eut été identique. Aurait-il affirmé devant Anne Hidalgo que « Paris n’est pas la Ville la plus audacieuse » ? Aurait-il provoqué la maire de Paris en disant que « la pauvreté politique est un manque culturel et un manque d’imagination » ?

Madame Boissard m’a d’abord fait peur avec un discours qui ne m’a pas fait rêver : « deux tiers des opérations urbaines se font sur des friches ferroviaires » ou « redévelopper la ville aux portes des gares ». Mouais… La présentatrice enrichissait même la publicité des gares parisiennes avec ses crèches, ses labos et autres commodités pour les voyageurs toujours plus nombreux… Aucun spectateur n’a osé avancer l’hypothèse que le nombre croissant des voyageurs dans les gares est probablement lié au niveau de vie à Paris et à l’éloignement des actifs de leurs lieux de travail parisien. Elle a quand même lancé une idée intéressante en proposant le concept de « logements réversibles » ; avec les futures gares du Grand Paris, des espaces se trouvent effectivement figés, parfois inutilisés et donc invendables. L’idée serait donc de construire pour une durée déterminée (15 à 20 ans). Reste à savoir comment on finance ce type de logements réversibles et pour qui ? Elle a bien évoqué une cible étudiante, ce qui nous laisse imaginer des logements avec un confort minimal et purement en location.

Au contraire, il a été facile de rêver avec Vincent Callebaut et ses concepts d’Archibiotic. Je vous invite vivement à découvrir son site : http://vincent.callebaut.org/

Vincent Callebaud : LilypadQuand il a présenté son projet « LilyPads » pour les migrations climatiques, ça m’a rappelé que j’avais naïvement découvert ce phénomène lors d’un événement 5 ans auparavant du centre d’analyse stratégique (mes notes : ici). Devant les images des concepts « Asian Cairns » ou « Tao Zhu Garden », j’ai commencé à me demander le sérieux de ses idées jusqu’à ce qu’il explique que le premier avait fait l’objet d’un dépôt de permis de construire et que le second serait livré en 2016. Fan ou pas de ses projets, on peut comprendre sa frustration devant le manque d’audace des villes françaises pour concrétiser ses rêves en France.

De son côté, Tristam Stuart a réalisé un projet plus terre à terre en s’attaquant au gaspillage alimentaire. Il est parti du constat qu’un tiers de la nourriture est jetée entre les fermes (lieux de production) et les supermarchés (lieux de distribution) en passant par les consommateurs. Son idée est ainsi à l’initiative de la vente de légumes biscornus, moins jolis mais tout aussi bénéfiques que des légumes répondant à des normes esthétiques. Pour lui, il ne faut pas oublier notre dépendance à la Terre et qu’une « ville autosuffisante est une ville égoïste ». L’agriculture et les paysans sont aussi l’avenir de l’homme.

 

Climat et énergie : ayons l’audace de réussir la transition énergétique.

Bien qu’intéressante, j’ai moins de choses à tracer sur cette séance. Le débat est resté très typique du Yakafocon ! La forme de Brice Lalonde m’a fait marrer mais on reste sur des concepts qui finalement n’aboutissent pas : « verdir l’économie, verdir la fiscalité ! » OK, très bien mais comment ? Peut-être que tout cela avance trop lentement parce qu’on impose aucune décision.

B Lalonde citera l’ancien ministre du pétrole saoudien, Cheikh Yamani :

L’âge de pierre ne s’est pas terminé par manque de pierres.

L’âge du pétrole ne s’achèvera pas avec le manque de pétrole.

 

 

Mendicité, resto du coeur, etc…

Aujourd’hui, un bulletin de don pour les restos du cœur m’attendait dans la boîte aux lettres. Voilà maintenant un an en préparant mon pot de départ au travail, sachant qu’une collecte pour un cadeau serait organisée, j’ai demandé que l’enveloppe fasse l’objet d’un don aux Restos du Cœur. Je me souviens encore des réactions…Resto Du Coeur

D’abord, un collègue a essayé de me convaincre de ne pas le faire : « il y a toujours des malversations dans ces associations », me disait-il. « C’est l’occasion d’avoir un truc pour te faire plaisir ! » Après une négociation en faisant intervenir d’autres collègues plus compréhensifs, on m’a donc offert ce petit plaisir et une contribution sincère à une oeuvre caritative. Plus tard, une collègue m’a surpris par une question que je n’ai toujours pas comprise : « Pourquoi faire un don aux restos du cœur ? » A croire que la gentillesse ne peut pas être sincère. La gentillesse est suspecte.

Quand je me rends à mon bureau en prenant le train pour Saint-Lazare, je marche quelques minutes et en montant la rue de Vintimille, il y a cette dame, sans âge, devant le franprix, assise, tendant la main en essayant de sourire. Je m’interroge souvent comment fait-elle pour survivre ? pourquoi Paris et pas plus au sud, plus au soleil. Parfois, je me dis que je devrais m’arrêter, lui demander simplement, comprendre comment on peut en arriver là… mais je n’en ai pas le courage. Alors, je réponds à son sourire et lui tends une pièce aussi souvent que possible.

 

N’ayez pas peur d’être gentil, au moins une fois de temps en temps, sur avec le froid qui arrive.

Grain de sable

Le grain de sable a bloqué l’escalier.

Avec elle, la tempête a tout emporté.

Le désert s’installe, la nuit tombe,

Le froid glace, tout devient bien sombre.

De lui-même, il n’est plus qu’une ombre.

Comment revivre après une hécatombe ?

Dans le ciel, une étoile vient l’emporter.

Qui est-elle ? Est-ce une alliée ?

Ou au contraire, un nouveau mirage ?

Etoile, donne lui le courage.