Le titre reprend les mots clés de 2 précédents livres que j’avais appréciés : « Speed of Trust » de Stephen MR Covey et « Leadership sous 0 degré » de Dennis NT Perkins. Pourtant la bibliographie de 10 pages d’Ali ARMAND ne cite aucun de ces 2 ouvrages, probablement parce que les auteurs ont eux –mêmes de nombreuses références et que notre docteur en sociologie a préféré s’inspirer directement des premières sources.
L’ouvrage livre de nombreuses références et le résumer réduirait nécessairement les apports qu’y trouverait chaque lecteur. Voici simplement quelques passages choisis qui font écho soit à mes sujets de travail actuels, soit à l’idéal d’un management en entreprise.
Tenir compte de son environnement est primordial. Ali Armand rappelle l’acronyme VUCA apparu dans les années 1990 et reprend les propos de B Johansen pour contrer ce modèle :
| VUCA | « Counter VUCA » |
| Volatility : environnement dynamique, changements rapides, … | Vision : construire le cap pour neutraliser la volatilité |
| Uncertainty : aversion naturelle à l’incertitude | Understanding : dans ma précédente mission, on demandait aux équipes terrains de se plier au TOP = Temps d’Observation Préalable pour bien comprendre la situation et agir en sécurité. Ici aussi, les managers sont invités à des temps d’arrêt, d’écoute et d’observation de leur environnement. |
| Complexity : interdépendances, influences, … rendent complexe la compréhension de notre environnement | Clarity : réduire la complexité et s’adapter à la situation. |
| Ambiguity : interprétations multiples à défaut d’avoir l’ensemble des informations permettant de lever les doutes | Agility : adaptation récurrente aux évolutions de l’environnement |
Ali Armand illustre de nombreuses notions par des citations de salariés d’entreprises avec lesquelles il a travaillé. Cela donne ainsi du relief et dépasse le cadre théorique de son exposé. J’aime ça. Parfois, la culture de l’entreprise transpire dans les propos du salarié et parfois, on perçoit les rêves (ou frustrations) des personnes interrogées.
A cette diversité d’expériences, Ali n’oublie pas les nombreuses références, ainsi il nous décrit les différents profils de leaders :
- Le leadership héroïque (faire face aux crises)
- Le leadership transformant (union autour d’un objectif supérieur)
- Le leadership transactionnel (objectifs différents entre leader et followers)
- Le leadership transformationnel (élévation du niveau de conscience des valeurs communes)
- Le leadership moral (aspiration éthique)
- Le Leadership charismatique (emprise du leader sur ses followers)
- Le leadership idéalisé (le leader reconnaît chacun, le respecte et l’accompagne)
- Le leadership basé sur les valeurs (intégrité, responsabilité, mansuétude, …)
- Le leadership visionnaire (le leader construit sa vision avec ses collaborateurs, fournisseurs, clients et l’ensemble de ses parties prenantes.)
- Le leadership exemplaire (définir le chemin, inspirer une vision partagée, challenger le processus, faciliter l’action, encourager)
Après avoir comparé les différents styles de pouvoir et de leadership, l’auteur propose une définition de la confiance :
« La confiance est un facilitateur des relations sociales et des transactions économiques. Il s’agit d’un sentiment de sécurité qui permet l’engagement dans les actions communes, fondé sur la visibilité et la lisibilité des choses et des situations. C’est un pari sur la pertinence et l’adéquation des propositions ou des prestations. C’est un pari sur la fiabilité de l’autre, sur sa bonne foi, sur la conformité de ses comportements aux attentes explicites ou implicites que l’on pourrait formuler. »
A partir de différents travaux de sociologie, le lecteur découvre ce qui fonde le processus de production de la confiance et ce qui la fait évoluer ; de la confiance a priori à la confiance consolidée (ou méfiance voire défiance…). Il rappelle qu’en anglais, confiance se traduit avec deux mots : « Trust » et « Confidence ».
Comme une synthèse des parties précédentes, Ali propose un style de leadership agile pour développer la confiance. Bien que convaincu par les axes développés et bien que les propositions restent méta contrairement à « Speed of Trust » de Stephen MR Covey (actions et comportements), un point retient mon attention sur l’adaptation de son style de pouvoir. En effet, Ali invite les leaders à réduire l’assertivité pour augmenter la réceptivité des parties prenantes :
« dans les relations avec autrui, on préconise généralement le style « assertif ». Or l’assertivité vise à affirmer votre point de vue et vos intérêts. Pour être attentif aux parties prenantes, il convient de dépasser le niveau de l’assertivité pour développer un style de pouvoir « réceptif ». »
Qu’il soit entendu ! Dans le même esprit, l’humilité fait partie des axes du modèle de leadership proposé.
Il insiste sur ce point car selon lui, c’est essentiel pour construire la vision du leader. Vision qui doit être co-construite avec les parties prenantes internes et externes. Il liste une série de questions dont certaines inspirées de Blue Ocean Strategy en ajoutant à la dimension clients la dimension collaborateurs. La vision est le premier des 6 axes du « Trust Leadership Profile » qu’il propose. Je vous laisse découvrir les 5 autres dans son livre.
Enfin, Ali Armand finit en proposant deux quotients :
- Le quotient de la confiance organisationnelle (QCO)
- Le quotient de la confiance interindividuelle (QCI)
Ces quotients peuvent être calculés et l’auteur propose même un fil conducteur de formation pour mettre en pratique les convictions exposées.
Je vous souhaite une excellente lecture et surtout une belle expérience ensuite !
